路漫漫其修遠兮,吾將上下而求索

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TGONext - 技術管理組結業心得

今年年初的時候關注到 TGONetworks 舉辦了場 TGONext 有趣的活動,該活動由台灣的高階主管聯合舉辦,針對技術領域的三大主題:技術創業、技術管理、技術架構進行經驗的傳承。

撇除技術領域來看的話,不管是工程師或是 PM 或是行銷人員總會面臨到,在茫茫職海中我該繼續專研專業領域,或是選擇管理職,抑或是想不開走上創業的不歸路。

任何一條路線皆無好壞,端看如何做選擇。本文梳理了筆者如何在三大領域中做選擇,以及這半年以來技術管理組的參與心得。

主題的選擇

以技術領域而言,可概括為三條路線:Leader、VP、CTO

  1. Leader:
    技術角色。團隊內的技術大神,把技術做到專精

  2. VP:
    同樣也是技術大神,但除了技術外也是管理職的角色

  3. CTO:
    同樣是技術+管理的角色,但更多是需處理商業上的事,透過商業來收斂公司內的技術發展

在路線的選擇上絕非做越久越可以往下個角色邁進,更多的是思維上的轉變。以 VP 的角色而言,最重要的是溝通能力,也是管理職位需具備的能力,如何做到向上及向下管理更是門藝術,該如何把自己的想把傳達給下面的團隊執行,以及該如何說服上面的人撥資源供團隊運用,皆是管理人員的大挑戰。

而 CTO 同樣也是個有趣的職位,當時主管僅問了一句話,我便認知到尚未具備 CTO 的思維。

假設給你足夠多的人以及足夠多的錢,你知道要開一間怎樣的公司嗎?

假設這個問題你有答案,恭喜你。你已經具備 CTO 該有的三項能力:技術能力、管理能力以及商業思維。

筆者因想繼續精進自己的溝通能力,便選擇往 VP 的職位邁進。

如何問問題?

「明明我已經告訴你應該怎麼做了,為什麼你做出來成果跟我想像的完全不一樣」

“溝通” 是管理組第一次聚會的議題,導師給了一本書:你會問問題嗎:問對問題是成功領導的第一步,第一次聚會便是針對如何溝通做討論。

不論是管理職或是團隊成員一定很常遇到這情境,做法都告訴你了,你也說清楚該如何做了,但後續的成果跟預期完全相反,問題出在哪裡?

盡量別幫別人解決問題

假設溝通的過程不限於 “我告訴你” 而已,而是我們大家共同交換意見解決問題,問題是否會改善?

舉例來說,當團隊成員說:「專案開發過程中寫測試非常浪費時間,如果不寫測試我們能將專案上提早數天時間上線。」,這時你應該怎麼辦?

方法一:直接告訴他做法
你可能會直接跟他介紹寫測試的優點,藉此說服他能寫測試,但團隊成員的心理是抗拒的,就算有補上測試案例也只是表面,一但沒人監督或是換了新主管,整個團隊便會打回原形。

方法二:提問
讓團隊成員認同寫測試這件事是有幫助的,你可以針對幾件事情做幾個提問:

  1. 專案若提前上線對我們會有什麼幫助?
  2. 你要如何確保你寫的功能是正常的?
  3. 你要如何確保加了新功能後不會影響原有的功能?
  4. 假設功能出錯且修復後,你要如何確保相同的問題不再發生?

團隊成員在回答的過程中會開始思考問題如何解決,最後他們會認同其實寫測試是可以解決上述所提的事項。

但你在過程中僅是一直問問題而已,並沒有幫他們解決問題,因為問題是由他們自己想到而且解決的,所以會格外相信自己所得出的結論,但那又如何,事情仍是朝著你希望的方向繼續發展。

因此回歸到第一次聚會的主題,我們討論了如何溝通這件事。

績效考核與管理

在第二場聚會中,每個人分享了公司內部的績效考核方式,並提出管理上的優缺點與大家討論,但有趣的是,部分與會者後續的解決方法其實極為類似。

回到績效考核的本質,績效考核的目的為何?

公司當然不是吃素的,開公司大部分都是為了賺錢,因此目的很單純,如何幫公司變得更好便是績效考核的目的,更直白的說:誰幫公司賺了最多錢。

因此考核的第一步,不是開始設計 KPI 及 OKR 要有什麼內容,而是攤開公司的成本結構,從毛利率下手,想辦法把利潤與所有公司所有的同仁綁在一起。

毛利率 = 銷售營收 - 銷售成本

工程團隊如何與利潤掛鉤?

這問題端看公司如何待開發團隊,開發部門隸屬於成本中心,還是利潤中心。成本中心是花錢的單位,自然無法與利潤掛鉤。

因此回到上述所說,公司的組織結構其實有一部分決定了績效考核的目的與方式,兩者需相輔相成才是有意義的績效管理。

當工程團隊與利潤掛鉤後,組織上的變化是有趣的,你會發現工程師平常最愛講的測試覆蓋率跟重構已經沒有意義,因為這兩件事與利益沒關係。取得代之的是大家會開始量化重構後的效益,而不是注重在重構這件事上。

Business Model Canvas

這是 TGONext 的最後一場聚會,我們討論了商業的本質。

商業的本質說穿了就是公司靠什麼賺錢,我們使用 Business Model Canvas 這方法來檢視商業策略,但可惜的是,會議的上禮拜瘋狂加班,僅能聽其他與會者提出他們畫好的 Canvas 做討論。

延伸問題

1. 商業模式與技術債該如何做平衡

任何事都有大前提,商業模式的大前提就是先讓公司存活。

一個極端的案例:在有限的時間內,就算技術債債臺高築、後人維護痛苦得要死,但至少產品持續有人買單,公司能存活就是大家的勝利。

只有在公司能存活的前提下所討論的技術債才是有意義的。

2. PM 如何要求 RD 寫文件

PM 不懂技術,就算要求 RD 寫文件也不會受到尊重。但可以塑造團隊的共同敵人,例如找顧問或技術大神,跟團隊說一切都是顧問要求的,吸引成員的砲火。

擁有共同敵人的革命情懷,雖然 RD 們文件寫的不甘願,但也達到 PM 的目的。

總結

從二月的開幕式至今也近半年,在溝通、管理以及商業模式這三大面向都做了很不錯的討論。尤其是導師也是業界知名的高階主管,藉由這幾場聚會其實解決了公司上遇到的許多疑難雜症。

另一個更重要的一點是,參與這幾場活動的人都是你的人脈啊! 平時要去哪裡認識這麼多高階主管,就算不是帶著問題而來,日後想換去新的公司你也有更多人可以聯絡。